Unikt produkt har kæmpe potentiale for Rønne-virksomhed

Kunder fra hele verden kommer til Hasle Refractories som har oplevet en stabil vækst, efter ingeniørparret Karen og Michael Bladt overtog virksomheden i 2003. En ny generation af et modulopbygget rør i ildfast materiale kan for alvor få virksomheden til at vokse.

 

Bag om virksomheden

I en portrætserie sætter Tidende fokus på de bornholmske erhvervsfyrtårne. I dag viser ingeniørparret Michael og Karen Bladt rundt på Hasle Refractories, som de overtog i 2003.

 

Logoet på kaffekopperne hos Hasle Refractories i Rønne er stadig næsten det samme, som man kan se trykt på de brune klinker på fortovene i Hasle og på Hovedbanegården i København, hvor Hasle Klinker er blevet betrådt af millioner og atter millioner af fødder gennem tiden.

– Da vi kom til firmaet for mange år siden, brugte vi logoet, som det var, men på et tidspunkt syntes vi, at det trængte til at blive strammet op, og så fik vi sat ordet 'refractories' på, forklarer Karen Bladt, der sammen med sin mand Michael Bladt udgør ejerne og direktionen af Hasle Refractories.

– Refractories betyder ildfast, og det er jo ikke et ord, mange kender. Men den forreste del af logoet stammer fra dengang virksomheden var kendt for gulvklinker, så det viser historien, forklarer Karen Bladt, mens vi sidder i virksomhedens hovedkvarter i udkanten af Rønne på den 60.000 kvadratmeter store fabriksgrund.

– Vores to hovedprodukter er præstøbte elementer og forskellige støbemasser, som anvendes i højtemperaturanlæg i 50 forskellige lande over alt i verden. Elementerne kan installeres direkte, mens sækkematerialet skal blandes op med vand og udmures. Råvarerne, som indgår i den færdige støbemasse, består af forskellige mineraler og cement med mere, som vi importerer fra 14 forskellige lande. Det, vi er gode til, er at lave recepter, så støbemasserne holder længere end konkurrenternes, når det udsættes for høj varme, slid og kemisk påvirkning med mere, siger hun, inden Michael Bladt supplerer.

– Skal man forklare, hvordan vores produkter fungerer, plejer vi at sammenligne med en brændeovn, hvori der sidder plader, som kan klare de høje temperaturer. I stedet for brændeovne leverer vi foringen til meget store industriovne. Her rækker almindelig beton ikke. Det er meget vigtigt, at foringen kan tåle den enorme varme og andre påvirkninger. Et eksempel på en kunde er Bofa på Bornholm, hvor foringen i ovnen skal kunne tåle, at der bliver brændt affald af, som frigiver kemikalier, der så angriber den ildfaste foring i vægge og lofter, forklarer Michael Bladt.

Stor fortid

Her fra virksomhedens mødelokale i kontorområdet i den mindste af bygningerne er der – adskilt af en græsmark – udsigt til produktionsområdet, som ligger spredt i den anden ende af den store grund, der historisk set er kendt under navnet Rabækken. Her finder man blandt andet både en række siloer og bygninger til blanderi, støberi og en stor lagerhal. Udefra ser mange af bygningerne ældre ud, men indeni styres produktionen af topmoderne teknologi. Og lyden af fabriksstøj fra kørende bånd, sigtemaskiner, udsugning og et blandeanlæg fylder, når man er derinde.

– Nu kommer kaffen! smiler Michael og hælder op i firmakopperne, der viser tilbage på virksomhedens lange historie.

For virksomheden blev allerede etableret i 1843 som et kulværk, og så udviklede det sig derfra til Hasle Klinker og Chamottestensfabrik.

Karen: – Engang var det en meget stor virksomhed med 800 ansatte, og vi har fået fortalt, hvordan arbejderne, når det blev fyraften, myldrede ud fra fabriksområdet. Folk husker også stadig klinkerne fra den tid, for det var høj kvalitet. På det tidspunkt havde man råvarerne her på Bornholm, hvor man udvandt det ler, der skulle bruges.

Men op gennem 1960’erne og 1970’erne blev klinkerne udkonkurreret af billigere klinker fra Sydeuropa, og samtidig fik firmaets andet hovedprodukt, de keramiske kloakrør, konkurrence. Det skete, da pvc’en blev opfundet, så man nu kunne lave kloakrør, der var billigere, havde meget lavere vægt og var nemmere at samle. Det betød, at virksomheden kom ind i nogle turbulente år, hvor den svandt ind fra 800 ansatte til under 100.

Men i 1982 skete der noget, der er afgørende for, hvor virksomheden er i dag.

Karen: – Virksomheden var i 1980’erne ejet af Aalborg Portland, som igen var ejet af verdens største product af cementfabrikker, FL Smidth. Det ejerskab betød, at der var kapital og en klar strategi om at udvikle de bedst mulige ildfaste materialer til den krævende proces, det er, at fremstille cement. Det betød, at man udviklede de grundrecepter, der stadig bruges i dag, når vi fremstiller ildfaste materialer.

Frem til 1997 havde Hasle Klinker i lystskoven og Hasle-fabrikken i Rabækken i Rønne haft samme ejer, men det stoppede, da Hasle Klinker lukkede som klinkefabrik i 1997.

Michael: – Hasle Klinker var desværre blevet overhalet af andre fabrikker i Sydeuropa, som kunne producere til lavere priser, hvorimod produktionen i Rabekkeværket i Rønne fortsatte med at lave produkter til cementfabrikker og forbrændingsanlæg. Det, som har reddet os i Hasle Refractories, er, at der var og er en løbende produktudvikling, som jeg ved bygger på, at man for 100 år siden lavede sten til kakkelovne og krematorieovne, mens det, man lavede ude i skoven, primært var gulvbelægning med klinker til huse, fortov og svømmehaller. Uden en målrettet produktudvikling ville vi således ikke være, hvor vi er i dag med et renommé som producent af nogle af de bedste ildfaste materialer i verden.

Hasle Refractories i Rønne har en lang historie. Virksomheden blev allerede etableret i 1843 som et kulværk, og så udviklede det sig derfra til Hasle Klinker og Chamottestensfabrik. Foto: Jacob Jepsen

Et håndværkertilbud

Selv kom Karen og Michael Bladt til virksomheden med erfaringer inden for hver deres felt.

Michael: – Jeg er bygningsingeniør, og så har jeg en MBA i virksomhedsledelse fra England, så jeg kom med en viden om beton og konstruktionsarbejde. Jeg havde rejst en del og blandt andet arbejdet i Afrika og Tyskland og som sagt læst i England, så jeg havde et vist udsyn og syntes, at det var spændende at arbejde med internationale opgaver. Med den baggrund havde jeg en drøm om at finde en international virksomhed, og ad forskellige omveje lykkes det så at finde denne virksomhed. Men den var meget, meget nedslidt, fordi der ikke havde været investeret i mange år. Man tjente ingen penge, der var en meget stram likviditet, og igennem mange år havde det været en daglig øvelse at spare penge for at holde driften i gang, siger han og hælder mere kaffe op.

– Før Karen og jeg kom til firmaet, var der kun to ingeniører ansat, hvor vi dag er 10, og samtidig var der en todelt ledelse, som dels var på Bornholm og dels Sjælland. Men nu er jeg så heldig, at jeg er gift med Karen, der også er ingeniør, smiler han og nikker mod sin hustru og kompagnon.

Karen: – Ja, jeg er også ingeniør, indenfor produktion- og logistik. Jeg har tidligere arbejdet i store organisationer blandt andre Lego og Arla-foods. Men det var Michaels drøm at få sit eget.

Michael: – Og så kom det her håndværkertilbud, som vi plejer at sige.

Det var Michaels familie, som ejede virksomheden, før Karen og Michael købte den. De var ikke bornholmere, så de havde overtaget virksomheden for at holde den i gang og ville nu gerne starte et generationsskifte.

Michael: – Det er ikke nogen hemmelighed, at det var min familie, der ejede virksomheden, men det er ikke sådan, at jeg arvede virksomheden eller fik den foræret. Vi lavede en model, som betød, at jeg betalte meget for virksomheden, hvis det gik godt, og mindre, hvis det gik knap så godt.

Karen: – Vi plejer at sige, at vi købte virksomheden på afbetaling, så hver gang vi havde et overskud, betalte vi af på gælden, og efter ti år havde vi så betalt en pris, som gjorde, at både sælger og køber var tilfredse.

Det må jo alligevel kræve nogle penge at overtage sådan virksomhed?

Michael: – Tiden var nok en anden. Det var nemmere at låne penge dengang, hvor der var en ret stor risikovillighed i bankerne. Vi havde nogle gode ideer til, hvordan man kunne udvikle virksomheden, og det så man positivt på. Igennem de seneste 20 år har vi investeret 60-70 millioner kroner, og det er ikke, fordi vi kom med en masse penge, men vi havde nogle banker, der troede på os, ligesom Bornholms Erhvervsfond støttede os. Det gav os nogle ekstra muligheder. Dengang var det også muligt at få nogle EU-midler, så vi kunne investere i bygninger og maskiner, siger han og tilføjer:

– Men der er ingen tvivl om, at det også krævede en hel del risikovillighed fra Karens og min side sammen med det lange seje træk. Vi drev i de år firmaet efter devisen, at tjente vi en million kroner, så investerede vi to. En tilgang, der selvfølgelig kun kan bruges i en kortere årrække. På lang sigt kan man kun overleve, hvis der er overskud og løbende investeres i udvikling.

Fik bugt med spildtid

Før det dengang unge ingeniørpar kom til Bornholm, boede de i Jylland og havde ingen relation til Bornholm. Men da ideen om at overtage Hasle Refractories opstod, så de en usleben diamant i virksomheden, et godt produkt med gode eksportmuligheder.

Michael: – Vi kunne se et potentiale i firmaet, men har forbedret produkterne væsentligt siden, der er rationaliseret arbejdsgange, bygget nyt, lavet datterselskaber i udlandet og kontor i København.

Således blev det jyske par enige om sammen at kaste sig ud i et bornholmsk erhvervseventyr.

Karen: – Nogle måske ville synes, at det værste, man kunne forestille sig, var at arbejde sammen med sin ægtefælle. Men det er nu gået meget godt, siger direktøren, der dog godt kan huske, hvor udfordrende begyndelsen var.

– Vi flyttede herover 1. maj 2003, da jeg var højgravid med vores første barn. Jeg fødte 30. juni, så jeg efterlod Michael alene ude i firmaet. Det var en hård tid, og vi var lidt i granatchok over, hvad vi var gået ind i. Og udgangspunktet med at der ikke var nogen i firmaet, der havde bedt os om at komme, det gjorde det måske heller ikke nemmere.

Parrets ”håndværkertilbud” viste sig at være en virksomhed med mange manuelle processer.

– Der var en meget dårlig intern logistik og meget fysisk hårdt arbejde for produktionsmedarbejderne, så vi prøvede at samle virksomheden. Den er bredt ud over et stort område, den fylder ret meget, som du kan se, så vi byggede nye rationelle bygninger, ny lagerhal, nyt støberi osv. På den måde blev der meget kortere afstande mellem de forskellige delprocesser, siger Michael og tilføjer:

– Da vi overtog virksomheden, sagde man, at der var to medarbejdere i produktionen, som ikke bestilte andet end at flytte tingene fra det ene sted til det andet. Og det er jo ikke værdiskabende, så det var vigtigt for os at optimere produktionsflowet.

En anden stor investering i de første år var købet af en robot, der stabler de cirka 300.000 25 kilo-sække, som produceres hvert år. Robotten erstattede fire mand, der stod og stablede sække manuelt. De fik i stedet andet og mere skånsomt arbejde på fabrikken.

Karen: – Vi fik senere også en 100 procent automatisk udvejning, så medarbejderne heller ikke skulle bruge tid på det. Det var nogle af de første store investeringer. Men det har sammen med større silokapacitet givet os en meget mere effektiv produktion, så vi nu kan lave 45-50 ton per skift. Før lavede de omkring 20-25 ton per skift, så det er cirka det dobbelte i dag. Og vi er i dag halvt så mange ansatte i vores produktion, så det er virkeligt blevet mere effektivt.

Succes på sociale medier

Investeringerne viste sig hurtigt at være gode.

Michael: – Det var før finanskrisen, hvor man kunne låne meget, så vi fik også en del gæld i virksomheden, men i dag er vi næsten gældfrie. Det gør, at vi selv i usikre tider, som dem vi har nu, er ret robuste og har noget at stå imod med.

– Der er ingen tvivl om, at vi tog en ret stor risiko i begyndelsen ved at komme ind i en virksomhed med et så stort efterslæb i investeringer. Men investeringerne var nødvendige for at vende virksomheden, så produktionen blev rentabel. Det er en problemstilling, næsten alle produktionsvirksomheder i Danmark oplever. Det er supergodt, at vi har miljøkrav og gode lønninger herhjemme, men det betyder også bare, at dine produktionsomkostninger bliver meget høje, hvis du ikke gør tingene mere effektivt end i lande, hvor lønningerne er lave. Hvis du formår det, samtidig med at du kan samle dygtige og engagerede medarbejdere, der tager ansvar, så kan du godt have produktion i Danmark.

At skabe en effektiv produktion er netop det ene af de fire ben, som virksomheden står på i dag, forklarer Karen Bladt:

– Et andet ben har været at stabilisere og øge kvaliteten. Et tredje ben har været at øge salget, og i den forbindelse har nogle af de vigtigste beslutninger været, at vi allerede i 2004 stiftede et datterselskab i Bangkok, som gjorde, at vi fik en fast tilstedeværelse på det asiatiske marked.

Senere har parret også oprettet et selskab i Indien, hvor de tidligere havde en agent, ligesom de rykkede de europæiske salgsaktiviteter til et kontor ved Nørreport i København.

Michael: – Flytningen af det danske salgskontor til København har gjort salget meget mere effektivt, for på den måde kan en sælger jo komme til møder overalt i Europa på samme dag fra Kastrup Lufthavn, og næsten altid være hjemme igen om aftenen.

Også digitalt er der i de seneste to-tre år sket mange nye ting. En stor målrettet indsats på de sociale medier har båret frugt, således at firmaet nu har næsten 5.000 følgere fra 150 lande på Linkedin.

Michael: – Vi har i løbet af et år måske 300 faste kunder, men oplever at vi nu får 10-15 procent nye kunder om året. Det er rigtig flot, da det er usædvanlig mange i vores branche, som er lidt konservativ. Du skifter ikke gerne ildfast produkt, da det er forbundet med stor risiko, hvis du vælger et produkt, som giver kortere levetid i din proces, siger han og tilføjer:

– At vi er lykkedes så flot med at få så mange nye kunder skyldes udover, at vi har rigtig gode produkter, at vi med Linkedin er lykkedes med at forklare til så mange nye potentielle kunder, at vi har gode produkter, der passer til deres behov.

Karen: – Vi er også blevet bedre til at holde fast i de potentielle kunder, vi får kontakt til, så vi nu leder dem hen til et salg. Kommer man ind på vores hjemmeside, popper der for eksempel en besked op om, at folk kan få tilsendt yderligere informationer om produkterne, og haps, så har vi fat i dem og kan arbejde videre hen imod et salg, siger Karen Bladt.

Det bringer hende frem til det fjerde ben, som er med til at gøre forretningen succesfuld – nemlig produktudviklingen. Det gælder både udviklingen af støbemasser, såvel som udviklingen af et modulopbygget rør i keramisk materiale, som har potentiale til for alvor at vækste virksomheden.

– Nogle ville måske synes, at det værste, man kunne forestille sig, var at arbejde sammen med sin ægtefælle. Men det er nu gået meget godt, siger Karen Bladt. Foto: Jacob Jepsen

En afgørende opfindelse

Som ejer og leder af en virksomhed er der altid noget at udvikle på, mener direktørparret, og hos Hasle Refractories har man i de seneste år især satset på et specielt rør, hvis opfindelse kan skubbe markant til virksomhedens udvikling – om alt går vel.

Karen: – Det har været et meget langt forløb, og sådan en proces, hvor vi ofte har sagt, nu er den her. Men så var den der alligevel ikke. Men nu er den der, smiler hun og viser via deres hjemmeside et billede af et såkaldt centralrør, som på cementfabrikker bruges til at adskille luft og støv.

Michael: – Sådan et rør er normalt lavet i stål. Men vi har udviklet et i ildfast højtemperaturmateriale, som kan holde til en temperatur på op til 1.250 C. Vores rør består af en masse små dele, der sidder sammen som legoklodser. Det har været et udviklingsforløb, hvor vi har brugt mere end ti år på at udvikle, så det rør, vi kan tilbyde, kan tåle højere temperatur end et i stål, og det kan samtidig modstå slid og kemisk angreb fra de materialer, som bliver brugt som brændsel. På cementfabrikker er temperaturen i de seneste 10-20 år steget i cyklonerne, så den nu er 950-1.000 grader, og det kan stålrør ikke holde til i længden.

– Det er således meget krævende konditioner, men vi ved fra en test på en cementfabrik i Tyskland i øjeblikket, at vi rammer rigtigt, og hermed bliver vi den eneste i verden, der kan levere sådan et rør i keramisk materiale. Det er en helt fantastisk oplevelse, som vi samtidig er meget ydmyge omkring, siger han og smiler.

– Vi installerede vores rør hos kunden i marts, og det holder endnu, og kunden har sagt, at det er en kæmpesucces, hvis det holder et år. Vi har også lige solgt et til Australien. Et rør i normal størrelse koster cirka en halv million kroner, så det kan blive stort, da der findes 500 cementfabrikker, der kunne finde på at bruge vores rør. Og dem, der tester det i Tyskland, indgår i en stor gruppe, som alene har 140 fabrikker.

En af grundene til, at det er så interessant for cementfabrikkerne at have en centralrør installeret, er, at røret giver en energibesparelse på en-to procent. For selvom det umiddelbart ikke lyder af meget, kan det for virksomheder blive en kolossal besparelse, når man taler om så store energimængder, som der bruges i cementindustrien. Som tommelfingerregel er 60 procent af omkostningen til fremstilling af cement, omkostningen til energi som navnlig i disse tider er rigtig stor, forklarer Michael:

– På den måde har dette produkt et meget stort potentiale for os. For der er kun et firma i verden, der kan tilbyde det til cementfabrikkerne. Andre kan selvfølgelig også komme til. Men god fornøjelse med det., siger han med et glimt i øjet.

– Det er nemlig ikke lige til, det er især udviklet af vores dygtige ingeniør fra Tyskland, som vi har kendt, siden han lavede sit afgangsprojekt fra DTU til os for ti år siden. Det har været en meget lang, besværlig og dyr rejse, men som sagt er vi ret sikre på, at vi nu er ved at være der. Det har været et udviklingsforløb, som er en hel del over de udviklingsopgaver, en virksomhed i ”vores vægtklasse” normalt kan klare.

En mulig gamechanger

Men spørger man det jyske direktørpar, er vedholdenhed netop en del af virksomhedens dna.

– Man skal kunne stole på os. Vi er ikke et firma, der leverer og smutter, hvis der er problemer. Også internt vil vi gerne vide, at tingene bliver klaret ordentligt. Og at vi er løsningsorienterede, fortæller de to direktører, der også har oplevet ”grus i maskineriet” i deres tid som virksomhedsejere.

Karen: – Omkring finanskrisen havde vi faktisk et år med underskud, og da coronakrisen begyndte i marts 2020, blev vi også meget bekymrede, men vi blev ikke hårdt ramt, fordi vi mere var en ”business to business”-virksomhed. Der skulle stadig bygges og bruges cement, og der var affalds- og kraftværker, der skulle køre, selv om verden oplevede en pandemi.

Michael: – Forsyningskrisen dette forår var også en kæmpe udfordring. Vi havde produktionsstop og oplevede, at enkelte ordrer blev annulleret.

Manglen på arbejdskraft er en anden udfordring, som også er nået til Bornholm. Det kan mærkes, så det er lige ved, at det er det største problem, siger den administrerende direktør, som gerne indrømmer, at parret også stiller krav til deres medarbejdere.

– Hvis man skal arbejde for Hasle Refractories, skal man selvfølgelig passe til os og vores værdier. Det, der er vigtigst for mig, er, at vores medarbejdere er ansvarlige, selvstændigt tænkende og selv kan tage initiativ og løbe med bolden. Hvis man kan opfylde det, så får man nok også en frihed i jobbet, som er større end i lignende job i andre virksomheder.

Er I forskellige som ledere?

Karen: – Ja, helt klart. Før corona var Michael meget den salgsrettede og rejste meget, mens jeg stod for det herhjemme. Vi plejer at sige, at Michael er udenrigsminister, og jeg er indenrigsminister. Michael er nok også ham med de store visioner, mens jeg er den, der sikrer, at tandhjulene kører.

Hver dag kører de sammen ind på kontoret klokken 8, hvis den ene ikke har møder uden for Bornholm, men Michaels arbejdsdag begynder endnu tidligere.

– Min dag starter omkring kl. 6 med at tjekke mails. For der har folk allerede været på arbejde tre-fire timer i Thailand, og man skal kunne få fat i os. Vi tjekker også altid mails hver dag i vores ferier, da det er svært at forliges med, at ting kan gå i stå, fordi der mangler noget fra Karen eller mig.

Kan I aldrig blive uenige?

Karen: – Jo, men så er det som regel på hjemmefronten, siger hun med et smil.

Hvad er det bedste ved at have sin egen virksomhed, som du/I drømte om?

Michael: – At tingene lykkes. Det kan være et salg, en produktudvikling eller en medarbejder, der udvikler sig. Herunder synes jeg, at samarbejdet mellem vores medarbejdere i Indien, Thailand og Danmark er rigtig spændende.

Karen: – Vores omsætning plejer at ligge på 55-60 millioner kroner om året, men vi rammer højere i år, så lige nu kører det godt for os, og vi har derfor også udvidet organisationen. Vi føler, at vi pt. har et momentum, som vi ikke har oplevet før. Der er ting, der er lykkedes for os, måden vi sælger på virker, og kunderne efterspørger i højere grad den kvalitet, vi kan tilbyde. Samtidig giver det ekstra energi at få nye, dygtige folk ind. For eksempel har vi i de seneste seks måneder ansat ny økonomichef, ny marketingschef, ny ingeniør fra Sverige, ny kvalitetsansvarlig og en ny logistikmedarbejder til hjælp med de mange internationale transporter.

– Så det er en stor glæde, at vi kan mærke, at vi er flere, der trækker virksomheden frem. Vi har prøvet at være nede i maskinrummet og været meget optaget af den daglige drift. At der nu kan blive plads til, at vi kan zoome lidt ud, så vi kan gennemtænke, hvordan vi kan udvide virksomheden, hvis vi måske skal til at levere måske 50 centralrør om året. Det bliver spændende at se, smiler hun.

Michael: – Ja, det bliver en gamechanger, og vi har nu et super dygtigt hold, som gør det muligt at starte den udvikling. Det eneste, vi mangler, er yderligere to-tre produktionsmedarbejdere over de næste måneder.

 

Hasle Refractories

Ingeniørparret Michael og Karen Bladt overtog Hasle Refractories i 2003. Virksomheden henvender sig til højtemperaturindustrier som cement-, affalds- og stålindustrien. Firmaet beskæftiger 32 ansatte, heraf 20 i Rønne, hvor der produceres præstøbte elementer og forskellige støbemasser. Virksomheden har også kontorer i København, Bangkok og Delhi i Indien. I sælger de 8.000 tons (lav-)cement støbemasser og 250 tons præstøbte sten om året til 50 forskellige lande.