Bageren der reddede slagteriet

Thomas Hansen er en af de mest magtfulde mænd på Bornholm. Men det er der ikke mange, der ved. I dag er den 50-årige tillidsrepræsentant fra slagteriet i Rønne talsmand for 26.000 Danish Crown-ansatte i hele verden. Dertil er han lige blevet valgt ind i den skrantende slagterikoncerns nye, professionaliserede A/S-bestyrelse.

Her fortæller Thomas Lehné Witt Hansen for første gang om, hvordan han er nået så langt. Det startede med kampen for at redde slagteriet i Rønne, en historisk kamp, som han helst havde været foruden.

Passerer man Thomas Lehné Witt Hansen i gadebilledet, tænker man ikke, at her går en mand, der taler på vegne af 26.000 lønmodtagere i hele verden. Man tænker heller ikke, her går en mand, der sidder i bestyrelsen i landets største slagterikoncern, eller her går en mand, der sidder med ved bordet, når der skal forhandles centrale overenskomster eller der går en mand, der kæmpede en heroisk kamp for at redde det engang lukningstruede slagteri i Rønne, og som af samme grund blev udråbt som en sand arbejderhelt i hele Danmark.

For Thomas Hansen fra Allinge er egentlig bager. Udlært hos Asa Bageren på Aakirkebyvej. Det er den eneste uddannelse, han nogensinde har fået, udover folkeskolen. Og når man passerer ham i gadebilledet, kunne man godt tænke: Der går en bager.

Mødet med slagteriet

Historien starter med en nyudlært bagersvend, der finder en kæreste, som med tiden bliver til en kone.

– Og så skal man have nogle børn. Og så bliver det her med at arbejde i weekenderne et problem.

Thomas Hansen, der fyldte 50 sidste år, husker som en ørn. Han husker opvæksten i Allinge, han husker, hvordan det var at flytte hjemmefra som 17-årig, og han husker sine tre børns fødselsdag. Men han kan også se tilbage på dengang han trådte ind på Danish Crown-slagteriet i Rønne som 'ganske almindelig slagteriarbejder i udbeningsafdelingen'.

Det hele står klart for ham. Hvordan han først blev talsmand og sidenhen valgt som tillidsrepræsentant. Den efterfølgende krise. Kampen mod overmagten. Hvor hård den kan være. Hvor taktisk modparten kan være. Hvor vigtigt det er at stå fast, også selv om det er skræmmende.

Med alt dette følger også en erkendelse af, at alting har en pris. En erkendelse af, at man godt kan være glad for, at man har gjort noget, som man aldrig ville have gjort, hvis man havde vidst, hvor brutalt det ville blive.

Det er Thomas Hansens liv i en nøddeskal. Og det startede med en ung, nyudannet bagersvend, der skulle være far, og som derfor var nødt til at finde et andet arbejde.

Spareplanen

Thomas Hansen startede på natholdet i 1998, og det fungerede fint, for han havde fri hver weekend. Kort efter lukkede natholdet, og Thomas Hansen kom på dagholdet. Det var han også glad for. Han var glad for kollegerne og arbejdstiderne, stolt over at være en del af noget større. Slagteriet i Rønne var en krumtap i det bornholmske landbrug. Det gjaldt både produktionen og eksporten, den lille lokale økonomi, og den store globale.

Efter fem år blev Thomas Hansen talsmand for afdelingen, og efter ti år på den post blev han opfordret til at stille op som tillidsrepræsentant for de 225 NNF-medarbejdere, der dengang var på Danish Crown Rønne. Slagteriarbejdere er organiseret i Fødevareforbundet NNF, som i dag har 20.000 medlemmer på landsplan. Til sammenligning har Danish Crown 26.000 ansatte globalt. Men det tænkte Thomas Hansen ikke over den dag i 2013. Tværtimod tænkte han: Jamen det kan jeg vel godt prøve.

– Og så var jeg så heldig at blive valgt.

Thomas Hansen bærer ikke følelserne udenpå kroppen, men der er ingen tvivl om, at minderne fra den tid der fulgte, ikke kun er gode.

– Havde jeg vidst, hvad der var på vej, havde jeg aldrig stillet op, tilføjer han da også, helt uopfordret.

Hvorfor ikke? Hvad skete der i de år?

Thomas Hansen rykker sig på plads i stolen.

– Ja, hvad skete der i de år, siger han så, og derefter rulles historien ud, afsnit for afsnit.

– Det var jo helt vanvittigt. Jeg blev tillidsmand i foråret 2013, og når vi kom hen i efteråret 2013 skete der noget i Danish Crown. Vi fik at vide, at vi skulle spare nogle penge i koncernen. På det tidspunkt havde vi en CEO for pork-divisionen, altså slagterierne, som havde én mission, og det var at få de danske slagteriarbejdere ned i løn. Det gjorde han ved at prøve at køre fabrikkerne ud mod hinanden. Han ville se, hvilken fabrik i Danmark der kunne gøre det billigst. Og i det game, der blev Bornholm af ukendte årsager udtaget til at være det sted i Danmark, hvor man troede, at man kunne presse en lønnedgang igennem hurtigst. Så de sagde: hvis I gerne vil fortsætte her, så skal I finde besparelser på et sted mellem 20 og 25 millioner kroner.

Det var beskeden til den nyvalgte tillidsrepræsentant på slagteriet i Rønne. Thomas Hansen blev informeret lige inden jul i 2013, og i starten af januar 2014 blev spareplanen offentliggjort. Slagteriet i Rønne var lukningstruet.

- Vi fik seks måneder til at finde de her 20-25 millioner. Og i de fem-seks måneder, da vi forhandlede redningsplan og det der, så var det jo... Ja, det var slemt.

17. januar 2014. Thomas Hansen er nyvalgt tillidsrepræsentant på Danish Crown-slagteriet i Rønne og på vej ud i sit livs største stormvejr. Arkivfoto: Jens-Erik Larsen

Det hjalp mig, at jeg var blevet skilt

I dag beskriver Thomas Hansen sit første år som tillidsrepræsentant som et langt crash-kursus. Ikke mindst fordi han i forvejen befandt sig i kølvandet på en personlig krise, da sparekravet landede på hans skrivebord.

– Det var kort tid efter min skilsmisse. Og hvis man tænker tilbage, så tror jeg faktisk, det var en fordel. Når man går ude på slagteriet og taler med kollegerne, så har de en masse økonomiske forpligtelser. Med hus og bil og lån og sådan noget. Hvad gør de, hvis vi lukker? Går de på røven? Jeg var selv fri, fordi jeg var blevet skilt. Jeg havde ikke det pres i baghovedet.

Dermed mener Thomas Hansen, at pres i baghovedet kan gøre det svært at fokusere på det, der er vigtigt i en forhandling.

– Du er nødt til at kunne se bort fra dine egne interesser, og kun tænke på dine kolleger, og så prøve at gøre det, der er rigtigst. Jeg tror, det hjalp mig, at jeg var blevet skilt. Jeg tror, jeg blev mere hård på den måde. For ellers kan man nemt hoppe over og sige, at det gør vi bare.

En mand, der har for mange hensyn at tage, kan ikke tænke klart. Det er den konklusion, tillidsrepræsentanten er kommet frem til, efter at have siddet ved forhandlingsbordet et utal af gange. Man skal tænke langsigtet, man skal kun tænke på kollegerne.

Men Thomas Hansen lærte det i kroppen i 2014, da slagteriet i Rønne stod overfor en lukning, der ikke alene ville ramme de 225 slagteriarbejdere, men også give hele den bornholmske svineproduktion dødsstødet.

Tanken var forkert for mange

Den bornholmske redningsplan blev udarbejdet i et samarbejde mellem regionskommunen, de bornholmske svineproducenter, ledelsen på det lokale Danish Crown-slagteri – som jo er ejet af svinebønderne, men styret af koncernledelsen i Randers – og slagteriarbejderne i Rønne. Og det stod hurtigt klart, at Danish Crown-ledelsen i Randers havde gjort regning uden vært. For der gik ikke mere end fire uger, så var de 25 millioner fundet. Slagteriet i Rønne var reddet, og bornholmerne jublede.

Løsningen var både historisk og atypisk, indrømmer Thomas Hansen. Medarbejderne på slagteriet bidrog helt uortodokst til redningsplanen ved at oprette Danmarks første og eneste medarbejderinvesteringsselskab, MS1, hvor de ansatte gik med til at indbetale 3,5 procent af deres løn som tilskud til drift og vedligeholdelse af fabrikken.

Det gjorde de i en periode på tre år.

– Præmissen var, at alt hvad vi investerede, som kom over de 25 millioner kroner, dem ville vi få tilbage. Det mål nåede vi desværre ikke, siger Thomas Hansen.

Det vil sige, at alle de penge, medarbejderne havde indbetalt til MS1, var tabt.

Da slagteriarbejderne lavede det andet medarbejderinvesteringsselskab, MS2, var det med en garanti om tilbagebetaling.

Medarbejderne var altså klar til ofre sig?

– Ja. Vi lånte i teorien virksomheden penge i en treårig periode ved at betale 3,5 procent af vores løn til medarbejderinvesteringsselskabet. Så kan man sige, det var en nødvendighed, men som lønmodtagere er tanken jo forkert. Og er man fagforeningsmand, som mange kolleger var dengang, så skriger det jo til himlen, at man som medarbejder skal investere i sin egen arbejdsplads.

For mange kolleger var det helt utænkeligt. Og det synes jeg er fair nok, siger Thomas Hansen, der dog havde held til at få et modkrav med ind i aftalen. De medarbejdere, der ikke kunne se sig selv i redningsplanen, de skulle kunne forlade Danish Crown med en fratrædelsesgodtgørelse.

– Vi var jo inde og røre ved grundstenen i det at være lønmodtager i Danmark, med det vi lavede derude. Og hvis man ikke kunne se sig selv i det, så skulle man kunne komme godt videre i sit arbejdsliv. Og det var der 10 procent af medarbejderne, der valgte, heriblandt vores daværende fabrikschef, Poul Henriksen.

4. juni 2014. Arkivfoto

Søvnløse nætter

Bedst som Thomas Hansen troede, han kunne ånde lettet op, tog sagen en ny drejning. For den bornholmske redningsplan blev forkastet af Danish Crowns topledelse.

– Ja. De ville i virkeligheden ikke redde slagteriet i Rønne, de ville have os til at gå 20 kroner ned i timen, siger Thomas Hansen.

Fra at arbejde på at udforme en lokal redningsplan på Bornholm, blev øvelsen nu at stå i spidsen for at udkæmpe en faglig kamp for alle slagteriarbejdere i Danmark.

Det betød, at slagteriet på Bornholm kom på landkortet. Og Thomas Hansen blev en hyppig gæst i medierne. Over tusind indslag blev det til i løbet af de følgende måneder.

– Det blev pludselig en af tophistorierne i hele Danmark, den kamp, vi havde ude på slagteriet. Og det gjorde jo også, at Danish Crown havde svært ved, i hvert fald i medierne, at forklare, hvad det rent faktisk var, de havde gang i. De havde kørt sig selv op i en krog og sagt, at det her drejede sig om at redde slagteriet. Det gjorde det slet ikke. Det drejede sig om et lønpres i hele landet. Og derfor så blev det jo heller ikke særlig kønt. Der var tre direktører, der måtte forlade Danish Crown under forløbet.

Når Thomas Hansen tænker tilbage, husker han tydeligt hvordan presset voksede i takt med at sagens omfang eksploderede.

– At stå der som ny tillidsrepræsentant, hvor der er det der massive pres fra alle sider. Det var godt nok hårdt. Når man ser tilbage, så var det jo også en fed oplevelse. Det lykkedes. Men da det stod på, var det hårdt. Der var mange søvnløse nætter. Jeg lærte sindssygt meget. Også om mig selv. Jeg er bager. Jeg havde ikke noget erfaring indenfor det, men det fik jeg jo. De seks måneder gjorde jo også, at jeg i dag føler mig rustet til at kunne stille op til hele koncernens bestyrelse, og forhandle overenskomster for NNF og sådan nogle ting. Altså den ballast, den har jeg i dag. Så jeg har jo fået ufattelig meget erfaring i den tid, som jeg ikke ville have været foruden. Men havde jeg vidst, hvad der var på vej, så havde jeg ikke stillet op.

Regeringsindgrebet

På det menneskelige plan var det især skrækindjagende for den uerfarne Thomas Hansen at være fanget mellem forventningerne på ene side og risikoen for at fejle på den anden. Det pres blev ikke mindre af, at Danish Crown nægtede at indgå en aftale, selv om deres krav var opfyldt.

Det satte sine spor i den bornholmske tillidsrepræsentant.

– Man kommer så langt ud som menneske. Alle har en holdning til, hvad man skal gøre og hvordan det skal være. Alle forventer, at man finder en løsning. Til sidst må man bare sige til sig selv, at nu gør jeg det, som jeg føler er det rigtige, og så må det bære eller briste. Heldigvis vandt vi, kan man sige. Men der var jo perioder, hvor du ikke vidste det, siger Thomas Hansen.

En junidag i 2014 brød forhandlingerne endegyldigt sammen.

– Vi sidder inde i Industriens Hus på Rådhuspladsen og forhandler en sen aftentime. Jeg er der sammen med næstformanden i NNF, Jim Jensen. Og vi kan ikke opnå enighed, for Danish Crown havde jo besluttet sig på forhånd. Sent på aftenen går de ud i TV2 News og meddeler, at Danish Crown lukker slagteriet i Rønne. Og så sker der jo det i løbet af natten, at Henrik Sass-Larsen kontakter Fødevareforbundet NNF, DI og Danish Crown og siger, at det ikke er en løsning, man kan acceptere på Christiansborg.

Henrik Sass-Larsen, daværende erhvervsminister, indkalder parterne til et møde næste morgen og så bliver der indgået en aftale.

Thomas Hansen den 16. juni 2014. Danish Crown-slagteriet i Rønne blev reddet på stregen efter et regeringsindgreb og slagteriets tillidsrepræsentant kan endelig slappe af. Arkivfoto

Så det var faktisk regeringen, der reddede Danish Crown i Rønne?

– Ja, det var det. Meldingen fra regeringen var, at det ville have uoverskuelige konsekvenser for et øsamfund at lukke slagteriet. Og så fandt parterne hinanden til sidst.

Udover slagteriarbejdernes bidrag, som jo bestod i at kaste 3,5 procent af deres løn ind i virksomheden over en seksårig periode, trådte kommunen til med lavere vandafgifter og kortere sagsbehandlingstider, mens de bornholmske svineproducenter sagde ja til at øge mængden af slagtesvin med 50.000 om året.

Herfra bliver minderne om den store krise i 2014 lidt lysere. I hvert fald, hvis man er født og opvokset i Allinge.

– Vi stemmer ja til aftalen samme dag som Folkemødet åbner. Helle Thorning-Schmidt har det faktisk med i sin åbningstale. Det var ret stort at stå deroppe og høre statsministeren kommentere det arbejde, vi havde lagt i redningsplanen. Det var sådan ligesom prikken over i'et. Alle snakkede om det. Det var ret vildt. Og NNF havde fået lavet t-shirts, som folk løb rundt med på folkemødet, hvor der stod respekt for de bornholmske slagteriarbejdere og alt sådan noget. Det var stort, husker Thomas Hansen.

Aftalen, der reddede slagteriet i Rønne, faldt sammen med åbningen af Folkemødet i 2014. Her var Thomas Hansen en af de helt store stjerner. Arkivfoto

En ny krise

I dag, 11 år efter opgøret med Danish Crowns topledelse i Randers, har Thomas Hansens tillidshverv udviklet sig markant, forstået på den måde, at han nu selv er en del af slagterikoncernens ledelse.

Hvad er din nye rolle?

– Jeg er lige trådt ind i den nye A/S-bestyrelse, men det er faktisk den tredje bestyrelse, jeg sidder i i Danish Crown. Den første var, at vi havde en divisionsbestyrelse, der hed Pork. Pork står for slagterierne i Danmark. I 2017 blev jeg valgt ind i Porks Divisionsbestyrelse og sad der i fire år. Så finder man ud af, at man skal sammenlægge de to divisioner i Danish Crown, Foods og Pork. Foods er alle vores forædlingsfabrikker, som tidligere havde sin egen bestyrelse. Det ville man sammenlægge til Danish Crown, altså én enhed. Og så bliver de to bestyrelser nedlagt. Og når de så bliver nedlagt, så skal vi have valg igen til Danish Crowns A/S-bestyrelse.

Efter den øvelse er der nu to bestyrelser tilbage i Danish Crown. Amba-bestyrelsen, som består af ejerne, altså de 5.600 landmænd, og A/S-bestyrelsen, som står for driften af selskabet. Her sidder ejere, medarbejdere og eksterne bestyrelsesmedlemmer.

– Og der var jeg for tre år siden så heldig at blive valgt ind i A/S-bestyrelsen.

Danish Crown er i dyb krise

Men som man siger i gyserfortællingerne: Det værste er formentlig ikke sket endnu. Den redningsmanøvre, Thomas Hansen og den daglige ledelse skal ud i i de kommende år, får dramaet om slagteriet i Rønne til at ligne en mindre hudafskrabning. Nu er det hele den nødlidende koncern, der skal reddes. Hele butikken er på spil. En omsætning på 70 milliarder, 26.000 ansatte på verdensplan, en ikonisk del af dansk landbrugshistorie, ædt op af grådige, konkurrenceivrige kinesere.

Det ser ikke godt ud.

Thomas Hansen prøver da heller ikke at hælde sukker på citronskiven.

– Som alle ved, så er Danish Crown jo i dyb krise lige nu, fastslår han indledningsvis.

Derefter rulles krisehåndteringsplanen ud, afsnit for afsnit.

– Derfor har repræsentantskabet i Danish Crown, altså den øverste myndighed, landmændene, besluttet sig for, at vi skal have en ny governance i Danish Crown. Vi skal have en snak om, hvordan man er ejer af selskabet, og hvordan selskabet skal ledes fremadrettet.

– Det har repræsentantskabet brugt halvandet år på at finde ud af, hvordan det skal være. Resultatet kom i efteråret 2024, hvor man besluttede sig for, at repræsentantskabet skal skæres ned med 33 procent, og at Danish Crown fremadrettet skal ledes af én bestyrelse og ikke to bestyrelser. Ikke en Amba-bestyrelse og ikke en A/S-bestyrelse, men én bestyrelse, der hedder Danish Crowns bestyrelse.

Thomas Hansen til Folkemødet i 2014. Yderst til venstre tidligere landbrugsformand Lars-Ole Hjorth-Larsen og daværende borgmester Winni Grosbøll. Foto: Allan Rieck

Nye kasketter

Manøvren får betydning for Thomas Hansens plads i Danish Crown-koncernens bestyrelse.

– Den valgperiode, jeg var inde i i den gamle A/S-bestyrelse, manglede jeg på det tidspunkt et år af. Men den bliver jo nedlagt. Ved valget til den nye A/S-bestyrelse er jeg så så heldig at blive genvalgt som medarbejderrepræsentant, sammen med to andre medarbejdervalgte. Så jeg er én ud af tre. Og så er der fem ejere i bestyrelsen og fem eksterne, fortæller Thomas Hansen.

Formanden for den nye bestyrelse er Søren Skou, tidligere administrerende direktør i A.P. Møller Mærsk. Det er den bornholmske tillids- og medarbejderrepræsentant helt tryg ved.

– Jeg har kun været til ét bestyrelsesmøde med ham, og jeg må sige, at det er en kompetent herre. Det er jeg slet ikke i tvivl om. Der er ikke så meget snik-snak, og han skal nok sætte en ny kurs for den transformation, som Danish Crown skal igennem. Det tror jeg, det er et godt valg. Det er stærkt, at man som Danish Crown kan tiltrække sådan en profil til at være formand, siger han, og sender for første gang ros i retning af slagterigigantens hovedkontor i Randers.

Hvad står der på toppen af dagsordenen?

– Jeg tænker, at man skal have en snak om, hvordan Danish Crown skal se ud i fremtiden. Skal vi have de porteføljeselskaber, som vi har i dag? Skal vi sælge nogen fra? Skal vi købe nogle nye? Hvordan skal strukturen se ud i Danish Crown?

Danish Crown har ifølge Thomas Hansen rigtig meget gæld bundet i selskaber, som måske ikke bidrager med det, som koncernen havde en forventning om, at de skulle.

Det kalder på handling, mener Thomas Hansen, der gennem sine otte år i de centrale Danish Crown-bestyrelser har fået et godt indblik i koncernens økonomi.

– Vi skal simpelthen have de selskaber, som giver noget på bundlinjen. Hvis vi ikke har det, så skal vi ikke være ejere af de selskaber, så er der nogle andre, der skal det, siger Thomas Hansen, og lyder nu som en mand, der har taget hele Danish Crowns fremtidige skæbne på sine skuldre.

Så fortsætter udrulningen af rationalet bag den nye strategi. Opgøret med historien.

– Jeg tror også, man skal ind og kigge på, hvordan er det egentlig, at Danish Crown er sammensat i dag. Danish Crown er i mange år blevet drevet som en forening, fordi det er et andelsselskab. Det er ikke længere sikkert, at tiden er til, at det er den rigtige form for at drive et selskab, lyder det diplomatisk.

Fra forening til selskab

På det punkt er Thomas Hansen enig med de to bornholmske svineproducenter i Danish Crowns magtfulde, men nu reducerede repræsentantskab, Peter Brandt Kofoed og Preben Bjerregaard.

– Det kan godt være, at vi skal være et mere professionelt drevet selskab, i stedet for at være en forening. Der skal ske en professionalisering og det er også derfor, landmændene har valgt en ekstern formand. Det er jo fordi der skal et andet tryk på i bestyrelsen og direktionen for at kunne drive det som en virksomhed eller som et selskab, og ikke en forening, siger Thomas Hansen.

Man hører nogle gange en påstand om, at landmænd er gode til at drive landbrug, men ikke så gode til forretning?

– Nej, og det har også været en af de helt store diskussioner, de har haft i repræsentantskabet. Hvordan skal det her egentlig se ud? Historisk set har der jo altid siddet en landmand som formand for Danish Crown. Det er jo første gang, der er kommet en ekstern som formand. Og det har der jo været mange diskussioner om, om det var den vej, man skulle.

Det er et stort kulturskifte for en gammel andelsforening?

– Ja, helt vildt. Så det er jo mange nye ting, der skal ske, og landbruget føler måske, at de mister noget DNA og noget indflydelse, siger Thomas Hansen.

Samtidig er den danske slagterikoncern lige så påvirkelig i forhold til globale tendenser, som alle andre virksomheder. På nogle punkter måske endda mere. I 2021, da Kina blev ramt af afrikansk svinepest, blev eksportværdien af danske svin femdoblet, og Danish Crown blev det bedst indtjenende slagteriselskab i hele Europa.

– Der er sket rigtig, rigtig mange ting ude i verden, som har gjort, at Danish Crown har været en rigtig, rigtig god forretning i mange år. Senest kan vi nævne afrikansk svinepest i Kina, som virkelig sendte prisen på dansk svinekød op gennem loftet. Det har været en rigtig profitabel forretning at være landmand i Danmark i nogle år.

Fremtiden

Den periode er slut nu. Og Danish Crown er i alvorlige problemer. Det utænkelige er sket. De gamle andelshavere flygter. Og det hænger blandt andet sammen med at Kina genvandt kræfterne.

– Lige pludselig lukker det marked igen, og så skal vi ud og sælge vores varer i Europa, som er oversvømmet med billigt svinekød i forvejen. Det gør, at vi ikke har den konkurrencekraft, vi skal have i Danish Crown. Lige nu kan vi ikke engang følge vores danske konkurrenter, Tican og Dane-Pork. Og det er jo et kæmpeproblem, for vi mister jo grise hver dag, i takt med at danske landmænd vælger Danish Crown fra og går over til vores konkurrenter.

– Tidligere var det os, der satte noteringen, altså afregningsprisen i Danmark, og nu er det vores konkurrenter, der sætter prisen, og det er simpelthen uacceptabelt. Så den konkurrencekraft skal vi have tilbage. Og det er også derfor, der skal ske en transformation i Danish Crown. Vi skal være en mere rentabel virksomhed, end vi har været de senere år. Det skal vi, gentager Thomas Hansen.

Du er også begyndt at tænke som en koncerndirektør, kan jeg høre.

– Når jeg nu er bestyrelsesmedlem i Danish Crown, så er jeg bestyrelsesmedlem på lige fod med alle de andre. Så skal jeg jo tænke sådan. Men jeg sidder også som medarbejderrepræsentant og repræsenterer 26.000 medarbejdere i Danish Crown. Og jeg sidder også i bestyrelsen, fordi det for mig er vigtigt, at Bornholm er andet end en plet på landkortet.

– Jeg vil gerne have, at vi har et landbrug på Bornholm, at vi har en fabrik på Bornholm, som stadig er en del af Danish Crown. Det kræver, at vi har nogle lokale, som gerne vil drive slagteriet, og gerne vil være med til at sætte Bornholm på Danmarkskortet. Hvordan gør vi det? Jamen det gør vi ved hele tiden at blive hørt og ved fortsat at køre fabrikken i Rønne på en måde, som man ikke kan drifte fabrikken andre steder i Danmark. For det kan vi stadig. Vi kan stadig finde aftaler ude på fabrikken, som man ikke kan andre steder. Fordi vi har den historie, vi har.

Thomas Hansen slutter af med en mellemting mellem en konstatering og en indrømmelse.

– Så man kan sige, at jeg har mange kasketter på.

Det har du.

– Og det skal jeg også kunne navigere i og sådan noget. Men det allervigtigste for mig er jo at servicere mine kolleger. Og samtidig så vil jeg rigtig gerne være en del af at være med til at drive en forandring i Danish Crown, der gør at Danish Crown også er en virksomhed om 20 år.

Og din eneste formelle uddannelse er fortsat din uddannelse som bager?

– Ja.

Og så lidt kurser?

– Ingen kurser.

Ingen kurser? Ingenting?

– Nej. Jeg har ikke taget ét eneste kursus. Fordi jeg har simpelthen ikke følt, at det har givet noget værdi. Og det har folk jo givet mig ret i. Når jeg siger det, så tænker jeg, at jeg lyder for selvfed. Men det har jeg ikke følt. Det er vokset organisk. Der er ikke nogen kurser, som jeg føler, kan berige mig. Jeg har prøvet det hele.

Efterskrift

Redningsplanen fra 2014 har trukket lange spor. Men om få måneder løber det sidste spor ud.

Stopper I snart med den der 3,5 procent-ordning?

Ja. Det sidste medarbejderinvesteringsselskab skulle vi indbetale til i tre år og få udbetalt fra i tre år. Og den udbetaling stopper faktisk her den 15. april. Så er vi helt ude af det.

Det vil sige, at om tre måneder går I tilbage til at være helt almindelige lønansatte igen? Hvordan har det været at bruge penge på at redde sin egen arbejdsplads?

– Jamen, det var jo en nødvendighed. Havde vi ikke lavet det medarbejderinvesteringsselskab, jamen, så var vi ikke kommet i mål. Så havde vi ikke reddet slagteriet dengang. Vi tog ansvar som medarbejdere, og vi var med til at fremtidssikre vores egen arbejdsplads. Det ser jeg da en eller anden tilfredsstillelse i. Absolut. Det er jo et helt andet engagement, end der er på mange andre fabrikker i Danish Crown. Det her, det er vores. Og det værner vi om.