Lehnsgaard-Hans slipper snart sit livsværk

Der gik kun fire måneder fra Hans Hansen og Henrik Kai Hansens første møde, til papirerne var skrevet under. Den dengang 42-årige Henrik Kai Hansen gik ind som medejer af Lehnsgaard Raps, mens den 57-årige stifter begyndte at forberede sin afgang. Her fortæller de to partnere om et generationsskifte, der har mødt udfordringer, men som langt hen ad vejen er kørt som smurt i olie.

En bestemt virksomhed stod øverst på Henrik Kai Hansens liste, da han i 2017 lagde hånden på kogepladen og besluttede sig for at blive virksomhedsejer.

Henrik Kai Hansen er født og opvokset i Nylars og har haft hjemmekontor i Rønne, siden han vendte tilbage til Bornholm i 2007. Det kløede i fingrene på ham at få fat i en mellemstor virksomhed, gerne en produktionsvirksomhed med potentiale. Og han kendte godt produktet Lehnsgaard.

– Men jeg var ikke klar over, at Hans kunne være interesseret i at sælge.

Hvordan fandt du af det?

– Jeg ringede til ham og spurgte, hvad hans planer var, siger Henrik Kai Hansen og griner lidt af sin egen frækhed.

– Jeg kunne jo godt se, han var ved at blive lidt grå i toppen, tilføjer han, og de to generationsskiftere bryder ud i højlydt latter.

De sidder ved det store bord i kontoret på den gamle forsøgsstation, som Hans Hansen købte i 2003 med henblik på at starte en produktion af plantebaseret madolie. I dag er rapsolien bare et enkelt af en lang række plantebaserede produkter fra Lehnsgaard Raps. Virksomheden omsætter for flere millioner om året og har ifølge regnskaberne leveret et pænt overskud gennem de seneste 15 år. Hans Hansen er landmand og startede sine planteekseperimenter hjemme på Lehnsgaard ved Gudhjem.

– Jeg gad ikke rigtig at gå inde i staldene, jeg ville hellere være udenfor, fortæller han.

Han havde fået en idé om at fremstille et bornholmsk, plantebaseret produkt på basis af majs. I dag producerer Lehnsgaard både madolie i flere varianter, sennep og andre specialiteter.

Hvornår begyndte du at tænke generationsskifte?

– Jeg begyndte at nævne det lidt for revisoren, i banken og i businesscenteret, da jeg var 55. Jeg sagde: Kommer der en, der har gå-på-mod og lyst, eller et firma, som med tiden skal videre, så kan de tage fat i mig.

Nicheprodukt

Lehnsgaard er i dag et veletableret og prisvindende nicheprodukt på det danske marked. Samtidig bevæger rapsolien sig langsomt ud i verden, hvor den møder hård konkurrence med både halvgode og helt billige produkter på et kompetitivt fødevaremarked.

Sådan så situationen også ud, da Hans Hansens telefon ringede en junidag i 2017.

– Jeg måtte lige tage telefonen lidt væk fra øret, da Henrik præsenterede sig og spurgte, hvor gammel jeg var, og om det ikke var på tide, at jeg trak stikket. Men jeg var jo parat. Jeg vidste, der skulle ske noget, siger Hans Hansen.

Samtalen endte med, at Hans Hansen inviterede Henrik Kai Hansen til møde på oliemøllen dagen efter. Fire måneder senere var papirerne skrevet under. Henrik Kai Hansen, der indtil da havde arbejdet i plastindustrien som direktør for de nordiske lande og global salgsstrategi, indtrådte officielt som medejer i Lehnsgaard Raps den 1. januar 2018 efter en aktieudvidelse og en større omstrukturering af virksomheden.

I dag ejer Henrik Kai Hansen og Hans Hansen Lehnsgaard Raps A/S via deres respektive holdingselskaber under Bornholms Oliemølle.

Kendte heldigvis ikke forhindringerne

Der er tale om et glidende generationsskifte, hvor Henrik Kai Hansen overtager virksomheden gradvist med fem års overlap. Om et år er den nu 46-årige medejer 100 procent eneejer, mens Hans Hansen fortsætter som bestyrelsesformand.

Mange ting har ændret sig, siden Henrik Kai Hansen gik ind i Lehnsgaard og Bornholms Oliemølle i 2018.

– De der planer jeg havde, inden jeg kom ind i Lehnsgaard, er 100 procent ikke dem, vi arbejder med i dag. Dengang havde jeg en idé om, hvordan vi kunne arbejde med det produkt, og så kunne vi gøre sådan og sådan, siger han.

Med at køre det op, og få det ud i hele verden?

– Ja ja, og det er stadigvæk det samme. Men alle forhindringerne for at komme dertil, dem kendte jeg lykkeligvis ikke til. Og det er nok meget godt, siger Henrik Kai Hansen.

Hans Hansen skyder ind:

– Set i bakspejlet blev du nok overrasket over alle de udfordringer, der er i fødevarebranchen kontra andre brancher.

– Jeg advarede Henrik om, at det ikke er så nemt. Du er nok ramlet ind i en lukket dør lidt oftere, end du havde regnet med, siger Hans Hansen.

– Ja, det brugte jeg det første år på, nikker Henrik Kai Hansen.

– Man kender jo ikke markedet. Men jeg fandt ud af at IFS-certificeringen var nødvendig for at åbnet dørene (IFS er et internationalt kvalitetscertifikat som muliggør eksport af fødevarer til en række lande i og udenfor EU, red.). Nu er der ikke flere lukkede døre.

Man skal lære at lukke lynlåsen om læberne

Et vellykket generationsskifte kræver ifølge Lehnsgaard-stifteren, at man fra starten skaber en fælles baseline, altså en enighed mellem de to partnere om, hvor virksomheden er, og hvori potentialet består.

– Produktet kan ikke revolutioneres på kort tid. Det tager lidt tid for den nye ejer at forstå, at hov, jeg kan ikke lige fordoble det hele. Potentialet er der, men det er markedet måske ikke. Og ham den gamle skal lukke lynlåsen lidt sammen om læberne og sige: Det prøver du bare.

Hvad er så planen nu?

– Jeg fortsætter et års tid endnu. Jeg skal ikke være ham den gamle, som går og ved det hele, siger Hans Hansen.

Et glidende generationsskifte er en følsom øvelse, uanset om det sker indenfor familiens rammer eller udenfor. I Hans Hansens tilfælde er der tale om et livsværk, som er bygget op gennem 20 års hårdt slid. Ude i produktionshallen og på kontoret arbejder fire betroede medarbejdere, hvoraf flere nærmer sig pensionsalderen. De kender virksomheden ud og ind, ligesom Hans Hansen selv. Derfor har Henrik Kai Hansen og Hans Hansen valgt en model, hvor Hans Hansen fortsætter på posten som bestyrelsesformand.

– Jeg vil gerne kunne ringe til Hans med god samvittighed og sige, nu står jeg lige her og skal købe raps ind, eller der er en eller anden maskine, jeg ikke har set i to år, nu virker den ikke længere, siger Henrik Kai Hansen.

Lehnsgaard skal løftes videre

En gradvis overtagelse giver mulighed for en blød,og på mange måder mere kvalificeret overtagelse, end et direkte køb, påpeger de to ejere.

Men de fem år er snart gået. Om et år er Henrik Kai Hansen eneejer af Lehnsgaard Raps, og så er det ham, der skal håndtere alt på oliemøllen, fra utætte vandrør til indkøb og nye investeringer.

Derfor gælder det om at have spidse ører i de fem år, hvor både sælger og køber har deres daglige gang på oliemøllen.

– Jeg har en masse viden, som er autodidakt, som ikke er skrevet op nogen steder. Den viden skal jeg give videre til Henrik, siger Hans Hansen.

Ifølge Lehnsgaards Raps' stifter er timingen for det igangværende ejerskifte perfekt. Dels fordi Hans Hansens revisor har sagt, at det tager fem til syv år at gennemføre et succesrigt generationsskifte. Men også fordi den 61-årige rapsoliefabrikant kan mærke, at hans – altså Hans Hansens – fokus er begyndt at skifte.

– Jeg har nået en alder, hvor man måske ikke sigter helt så højt, som man har gjort. Og så skal der en ny til at løfte Lehnsgaard videre til næste niveau. På et tidspunkt hopper man lidt af vognen, og det er til skade for firmaet. Det er vigtigt, at der kommer en ny, der ser på virksomheden med andre øjne, som har nogle andre kvalifikationer og som ikke bare tager et nej for et nej.

Generationsskiftets ABC

Hans Hansen og Henrik Kai Hansen snakkede aldrig pris, da de aftalte at indgå fælles ejerskab og skæbne. Det overlod de to erhvervsmænd til deres revisorer.

På den måde undgik både køber og sælger at komme for langt ind i en forhandling, hvor parterne kunne føle sig presset til at sætte ord på nogle ting, som i virkeligheden burde overlades til eksperterne.

Hans Hansen tegner billedet op af et typisk generationsskifte:

– Den gamle har typisk en rådgiver. Den nye skal finde en rådgiver. Og så skal de to rådgivere udarbejde et stykke papir, der i princippet kan ligge ovenpå hinanden. De skal komme frem til samme resultat på pris, vilkår, alt. Så kommer du ikke i problemer.

Revisorerne tager udgangspunkt i regnskaberne, når de skal nå til enighed om, hvad virksomheden er værd. Derefter laver man en tidslinje for overtagelsen, mens en advokat udarbejder de interne kontrakter om samarbejdet og om, hvem der gør hvad.

Hans Hansen og Henrik Kai Hansen anslår, at ejerskiftet har kostet omkring 100.000 kroner til advokat og revisor.

Det er mange penge, men de penge er godt givet ud, siger Henrik Kai Hansen.

Ejerskiftet på Lehnsgaard er lavet som et far-sønskifte, hvor overtagelsen sker over en periode.

– Det er en nødvendighed. Jeg kan jo ikke gå i banken og sige, jeg skal låne så og så mange millioner. Ved de fleste ejerskifter skal sælger være villig til ikke at få alle pengene på én gang, siger han.

Der er gået fire år siden det glidende ejerskifte på Lehnsgaard blev påbegyndt. Indtil videre er det gået godt, men der er trods alt stadig et år til, at Hans Hansen rydder sin del af bordet.

Hvad nu hvis I bliver uenige?

– Så snakker vi om det, siger Henrik Kai Hansen.

– Vi er rimelig rolige begge to. Når vi er sammen, må vi fanme ikke eksplodere. For så går det galt., siger Hans Hansen.

Men der er taget højde for den mulighed, siger Henrik Kai Hansen.

– Vi har rigtig mange kontrakter, hvis det skulle gå galt. Vi har en exitplan, hvis vi for eksempel skulle blive rygende uvenner.

– Det er ligesom et ægteskab, siger Hans Hansen.

– Det er nemt nok at blive viet. Men det tager en faens tid at blive skilt, siger han.

– Ja, man hører om ejere, der kun kan tale sammen gennem deres revisor. Det er ikke så godt, supplerer Henrik Kai Hansen.

Hans Hansen er gået ind i ejerskiftet med en ambition om, at firmaet – og ikke mindst navnet – også skal eksistere, når han er 100 år.

– Ellers kunne jeg ligeså godt bare have lukket og slukket. Jeg vil gerne kunne glæde mig over, når jeg går ned og handler, her står der sgu Lehnsgaard. Det er jo det, der er det sjove, siger han.

Hans Hansen har ifølge aftalen sidste arbejdsdag den 31. december 2022.

Hans afløser er klar.

– Det har jeg det fint nok med. Jeg skal bare lige have fundet en løsning, når Hans ikke er i produktionen mere. Det skal helst være på plads inden sommer, siger Henrik Kai Hansen.

Sådan planlægger du et generationsskifte

Seks gode råd fra Anders Kofoed, statsautoriseret revisor og medejer af Rønne Revision:

• Rettidig omhu. Få planlagt generationsskiftet i god tid. Typisk vil det være optimalt at begynde på dette fem-ti år, før selve generationsskiftet skal eksekveres. Eksempelvis kunne det for en personligt drevet virksomhed måske være optimalt at få omlagt virksomheden til selskabsform.

• Hvem skal drive virksomheden videre? Er der en naturlig arvtager i form af søn/datter eller en medarbejder i virksomheden? Eller skal man ud og sælge virksomheden eksternt eller måske til en konkurrent? Undersøg værdiansættelse.

• Værdiansættelsen af virksomheden er selvfølgelig svær at fastlægge eksakt. Men tag en drøftelse med din rådgiver, som på basis af indtjeningen kan komme med en prisindikation. En ejendomsmægler vil kunne bidrage med værdiansættelse af en eventuel ejendom. I generationsskifter til nær familie har SKAT også en mening om, hvad tingene skal koste.

• Gør virksomheden overtagelsesparat. Få virksomheden struktureret således forretningsmæssigt og ledelsesmæssigt, at den kan køre videre, den dag du ikke længere er i virksomheden.

Lav en tidsplan, hvor du opsætter delmål for processen.

• Hav en plan for hvad der skal ske i dit liv, den dag du ikke længere har virksomheden. For mange virksomhedsejere har virksomheden fyldt stort set det hele. Man kan virkelig få det svært, hvis der en dag ikke er noget at stå op til.

• Ved ethvert generationsskifte er der meget økonomi, skat og finansiering. Inddrag derfor dygtige rådgivere i processen.